Нужна доработка таблицы?
Внедрение управленческого учета в строительной компании
Кейс
Цель проекта: выстроить прозрачный управленческий учет и систему финансового контроля, чтобы избежать кассовых разрывов и повысить финансовую устойчивость бизнеса.
Клиент из строительной отрасли обратился с запросом на внедрение управленческого учета.
Ранее в компании не велся системный учет: финансовые показатели основывались исключительно на данных из банка.
Из-за этого возникала
непрозрачность процессов и риски кассовых разрывов.
непрозрачность процессов и риски кассовых разрывов.
Видеоoбзор
Исходная ситуация
- Управленческий учет отсутствовал полностью.
- Финансовая информация фиксировалась только по банковским операциям.
- Руководство сталкивалось с непрозрачностью движения средств.
- Возникали регулярные кассовые разрывы.
Что было до начала работы:
* Клиент обратился с целью навести порядок в финансах и получить прозрачную картину движения денежных средств
Что мы сделали
Разработали индивидуальную дорожную карту внедрения управленческого учета.
Построили систему отчетности и аналитики поэтапно — от фактического учета до финансового планирования.
Основная стратегия:
Постепенно внедрить прозрачную систему финансового контроля, выстроить процессы анализа и планирования для принятия управленческих решений.
Постепенно внедрить прозрачную систему финансового контроля, выстроить процессы анализа и планирования для принятия управленческих решений.
Этап 1 — Отчёты о движении денежных средств (ДДС)
Начали с базового — разобрались, куда уходят и откуда приходят денежные средства. Собрали все старые операции и платежи, свели их в первый отчёт о движении денежных средств.
Выяснилось, что:
Это и провоцировало кассовые разрывы — в пиковые месяцы появлялась прибыль, а в «тихие» периоды средств не хватало даже на базовые расходы.
После анализа стало видно:
Выяснилось, что:
- В сезон через компанию проходит 12–18 млн ₽ в месяц,
- В несезон — 2,5–6 млн ₽,
- При этом расходы оставались стабильными круглый год.
Это и провоцировало кассовые разрывы — в пиковые месяцы появлялась прибыль, а в «тихие» периоды средств не хватало даже на базовые расходы.
После анализа стало видно:
- где-то подрядчикам выплачивались авансы без подтверждения,
- где-то клиенты задерживали оплату на 10–20 дней,
Результат по итогам 1 этапа
- Появилась прозрачность движения денег
-
Научились прогнозировать кассовые разрывы заранее
- Начали планировать платежи по приоритетам через платежный календарь
Этап 2 — Отчёты о прибылях и убытках (P&L)
Следующим шагом проанализировали прибыльность направлений.
В отчёте о прибылях и убытках каждая стройка стала отдельным центром прибыли — теперь можно видеть, какой объект зарабатывает, а какой генерирует убытки.
В ходе анализа обнаружили, что:
После этого компания пересмотрела ценообразование и сократила себестоимость менее прибыльных проектов:
В отчёте о прибылях и убытках каждая стройка стала отдельным центром прибыли — теперь можно видеть, какой объект зарабатывает, а какой генерирует убытки.
В ходе анализа обнаружили, что:
- Один тип домов оказался рентабельнее на 17%,
- Другие типы проектов приносили убыток до 8% от оборота из-за переоценённой себестоимости.
После этого компания пересмотрела ценообразование и сократила себестоимость менее прибыльных проектов:
- за счёт смены части поставщиков,
- получения скидок за объемы,
Результат по итогам 2 этапа
- Повысили общую рентабельность с 7,9% до 14,2%
-
Снизили административные расходы на 9%
- Сформировали управленческий отчёт P&L, понятный и владельцу, и руководителям отделов
Этап 3 — Финансовое планирование и бюджетирование
Когда стало понятно, что происходит с деньгами, компания перешла к управлению ими осознанно. Было внедрено финансовое планирование и бюджетирование, а также платёжный календарь.
Теперь каждый месяц:
Пример: ранее незначительный процесс, казалось бы «мелочь», обходился компании примерно в 1 млн ₽ в месяц.
Теперь каждая трата проходит оценку по принципу:
«Необходим ли этот расход и какую отдачу он даёт?»
Добавлен план–факт анализ:
Теперь каждый месяц:
- Отдел продаж формирует план поступлений,
- Маркетинг, производство и администрация— план расходов,
- Бюджеты защищаются и утверждаются на ежемесячных встречах руководства.
Пример: ранее незначительный процесс, казалось бы «мелочь», обходился компании примерно в 1 млн ₽ в месяц.
Теперь каждая трата проходит оценку по принципу:
«Необходим ли этот расход и какую отдачу он даёт?»
Добавлен план–факт анализ:
- Сравниваются плановые и фактические показатели,
- Проводится ежемесячная рефлексия по целям и бюджетам,
- Если, например, маркетинг обещал 1 000 лидов, но не выполнил план при тех же вложениях — бюджет корректируется.
Результат по итогам 3 этапа
- Рентабельность выросла
с 7,9% до 19,7% -
После внедрения отчетов о прибыли и начала работы с фин планированием были перезаключены некоторые контракты с поставщиками
- Затраты компании стали более лучше анализироваться с точки зрения эффективности
- Затраты компании стали более лучше анализироваться с точки зрения эффективности
Итоги
- Осознанность команды выросла: сотрудники понимают, как их действия влияют на общий результат.
- Компания научилась заключать более выгодные контракты и управлять маркетинговыми гипотезами через финансовые метрики,
После трёх этапов внедрения компания перешла от хаотичного движения средств к управляемой финансовой системе. - Даже без роста оборота прибыль увеличилась почти в 2,5 раза, а прозрачность и контроль над расходами улучшились качественно.
- Окончательные итоги будут подведены по завершении года, но уже сейчас видно, что бизнес зарабатывает больше, тратя разумнее.
После внедрения система управленческого учета продолжает развиваться — добавляются новые формы отчетности и аналитики.
Опыт показывает, что подобный подход применим к компаниям из разных отраслей, не только в строительстве.
Опыт показывает, что подобный подход применим к компаниям из разных отраслей, не только в строительстве.