Нужна доработка таблицы?
Внедрение управленческого учета в строительной компании
Кейс
Цель проекта: выстроить прозрачный управленческий учет и систему финансового контроля, чтобы избежать кассовых разрывов и повысить финансовую устойчивость бизнеса.
Клиент из строительной отрасли обратился с запросом на внедрение управленческого учета.
Ранее в компании не велся системный учет: финансовые показатели основывались исключительно на данных из банка.
Из-за этого возникала
непрозрачность процессов и риски кассовых разрывов.
непрозрачность процессов и риски кассовых разрывов.
Управленческий учет и финансовое планирование в сфере строительства
Исходная ситуация
Точка А
- Управленческий учет отсутствовал полностью.
- Финансовая информация фиксировалась только по банковским операциям.
- Руководство сталкивалось с непрозрачностью движения средств.
- Возникали регулярные кассовые разрывы.
Что было до начала работы:
* Клиент обратился с целью навести порядок в финансах и получить прозрачную картину движения денежных средств
Что мы сделали
Разработали индивидуальную дорожную карту внедрения управленческого учета.
Построили систему отчетности и аналитики поэтапно — от фактического учета до финансового планирования.
Основная стратегия:
Постепенно внедрить прозрачную систему финансового контроля, выстроить процессы анализа и планирования для принятия управленческих решений.
Постепенно внедрить прозрачную систему финансового контроля, выстроить процессы анализа и планирования для принятия управленческих решений.
- Этап 1 — Отчеты о движении денежных средств (ДДС)Начали с базового — разобрались, куда уходят и откуда приходят денежные средства.
Собрали все старые операции и платежи, свели их в первый отчет о движении денежных средств.
Выяснилось, что в компании в сезон проходит 12–18 млн ₽ в месяц, а в несезон — 2,5–6 млн ₽.
При этом расходы продолжаются круглый год, что и провоцировало кассовые разрывы.
Теперь стало видно: где-то подрядчикам выплачивались авансы, где-то клиенты задерживали оплату, а где-то деньги просто терялись на мелких расходах.01 - Этап 2 — Отчеты о прибылях и убытках (P&L)Следующим шагом проанализировали прибыльность направлений.
В отчете о прибылях и убытках каждая стройка стала отдельным центром прибыли — теперь можно видеть, какой объект зарабатывает, а какой генерирует убытки.
Например, один тип домов оказался рентабельнее на 17 %. После этого компания пересмотрела ценообразование, сократила себестоимость менее прибыльных проектов за счет смены части поставщиков и получения скидок за объемы.
Часть процессов передали на аутсорсинг, что позволило дополнительно снизить постоянные расходы.02 - Этап 3 — Финансовое планирование и бюджетированиеКогда стало понятно, что происходит с деньгами, компания перешла к следующему этапу — управлению ими.
Было внедрено финансовое планирование: настроен платежный календарь и система бюджетирования.
Теперь календарь стал полноценным инструментом управления всей компанией.
Каждый месяц отделы формируют и защищают свои бюджеты:- продажи планируют поступления,
- маркетинг, производство и административные подразделения — расходы.
03
Эти планы обсуждаются и корректируются. Если бюджет не обоснован — он не утверждается.
Так сформировалась финансовая дисциплина и осознанность: сотрудники начали видеть не только свою зону ответственности, но и ее реальную стоимость.
Так сформировалась финансовая дисциплина и осознанность: сотрудники начали видеть не только свою зону ответственности, но и ее реальную стоимость.
Например, стало очевидно, что процесс, который ранее считался «незначительным», обходится компании примерно в 1 млн рублей в месяц.
Теперь каждая трата проходит оценку — необходим ли этот расход и какую отдачу он дает.
Теперь каждая трата проходит оценку — необходим ли этот расход и какую отдачу он дает.
Добавлен план-факт анализ: сравниваются плановые и фактические показатели, проводится ежемесячная рефлексия по целям и бюджетам.
Если маркетинг обещал тысячу лидов, но не выполнил план при тех же вложениях — бюджет корректируется.
Компания научилась заключать более выгодные контракты с поставщиками, эффективнее управлять маркетинговыми гипотезами и оценивать их финансовый результат.
Компания научилась заключать более выгодные контракты с поставщиками, эффективнее управлять маркетинговыми гипотезами и оценивать их финансовый результат.
Финансы перестали быть «частью бухгалтерии» — они стали инструментом оперативного управления.
Еженедельные встречи по ДДС и ежемесячные по P&L стали частью управленческой культуры компании.
Через три этапа команда начала работать осознаннее: сотрудники поняли, сколько стоит их труд и как их действия влияют на общие результаты.
Еженедельные встречи по ДДС и ежемесячные по P&L стали частью управленческой культуры компании.
Через три этапа команда начала работать осознаннее: сотрудники поняли, сколько стоит их труд и как их действия влияют на общие результаты.
Показатели рентабельности
* Окончательные итоги будут подведены по завершении года, однако уже сейчас очевидна тенденция — компания зарабатывает больше, тратя разумнее.
- 7,9%На старте работ
- до 19,7%После внедрения изменений на втором и третьем этапах
Для обсуждения вашей задачи напишите нам в WhatsApp. Проведем аудит и предложим решение.
Выводы
- Даже в компаниях, где ранее не велся учет, внедрение прозрачной системы дает быстрый эффект.
- Оптимизация процессов и снижение издержек позволяют уже на первых этапах увеличить прибыль на двузначные проценты.
- Управленческий учет становится основой устойчивого роста бизнеса.
После внедрения система управленческого учета продолжает развиваться — добавляются новые формы отчетности и аналитики.
Опыт показывает, что подобный подход применим к компаниям из разных отраслей, не только в строительстве.
Опыт показывает, что подобный подход применим к компаниям из разных отраслей, не только в строительстве.